轉貼《民生必需品全聯社最便宜》
時報週刊 報導/吳嵩浩 2005/10/19
全聯社，在本刊進行的民生乾貨調查中，贏得最多「最便宜」的頭銜，到底有多便宜？全聯社，今年正式成為全國乾貨銷售冠軍，怎麼辦到的？全聯社，與供貨商及通路同業有著微妙的競合關係，其中的祕辛？全聯社，是中型超商通路中擁有最多分店的業者，它的策略？
全聯社，從軍公教福利中心順利轉成民營，誰是關鍵人物？全聯社，超低價衝擊量販店，家樂福和大潤發卻不放在眼裡？
◎寄賣、售後付款創佳績以量制價南北通吃
「買貴退差價」、「天天都便宜」，這些口號每天都在我們的生活裡出現，到底在哪裡買到的民生消費品最便宜？答案是：從軍公教福利中心轉型而來的全聯福利中心。
本刊查價發現，屬於中型量販賣場的全聯社以七個「最便宜」奪冠，大潤發、家樂福在非周年慶時期的價位，則以五個「最便宜」緊追在後。
這分調查進行日期為九月三十日與十月一日，從洗髮精等七大民生指標性商品中，選出三項領導品牌進行調查，調查對象除了全聯社、大潤發與家樂福之外，還有松青、頂好超市，至於藥妝店部分，則有屈臣氏與康是美。
調查結果顯示，全聯社在十九項商品中，有七項是所有通路中的最低價，大型量販大潤發及家樂福則各有五項第一名（不含周年慶特價），松青有二個第一，頂好則只有一項。至於屈臣氏，雖然只有三款洗髮精加入評比，但其中二項是最低價；康是美加入評比的六項商品，也有二項冠軍。
這樣的結果，打破了許多人心中「大賣場最便宜」的迷思。為什麼全聯社能這麼便宜？原因在於它特殊的「寄賣模式」與供貨商「售後付款」的合約，以及「以量制價」的行銷策酪。
「寄賣模式」最重要的意義，在於供貨商不用負擔商品的上架費。一般供貨商在商品進入賣場前，都要先支付一筆貨物上架費給賣場，但全聯社延用早期「軍公教利中心」的「寄賣模式」合約，並沒有上架費這項協定，反而要求供貨商直接將這筆上架費，轉成優惠價格反應在商品售價上。
「售後付款」則是供貨商在貨物賣到消費者手中之後，才能向全聯社結款，然而一般超市量販業必須先付「訂貨金」，於是全聯社擁有比其他賣場更充分的周轉金可以運用；加上全聯社與供貨商全部採用現金交易、每月結清，也讓全聯社沒有庫存壓力，降低庫存成本與損失。而這些策略優勢也同步移轉到商品價格上，硬生生地把價格壓得比量販店便宜五％﹣十％。
另一項重要特色，是全聯社在軍公教福利中心時期，就建立好全省通路點，所以民營化後的全聯社擁有二百多家分店，單點營收比不上大型量販店，全部分店銷售量總額可就相當驚人，使得供貨商不敢得罪這位老大哥。
◎供貨商全力配合
全聯社的「寄賣模式」和「售後付款」，早就引來其他通路賣場業者眼紅，甚至曾有其他通路業者要求供貨商「選邊站」，引起一連串的風波。
今年六月，由超市、量販店業組成的台北市超市公會，就曾發文給各供貨商，要求供貨商應基於公平原則，比照全聯社的售後付款、補貼店租等優遇條件；也就是這些通路業者，既然無法改變供貨商與全聯社交易合約，乾脆就要求供貨商提供相同的合約內容。
超市公會挾龐大採購力要求供貨商配合的做法，讓供貨商相當為難，全聯社也不甘勢弱，先下手為強。同一月，全聯社就將與超市公會友好的供貨商商品下架，全聯社解釋，這是因為商品品質問題而下架；但一口氣就將供貨商產品線全下架，原因應該不只是這項理由，看得出全聯社強勢的態度，與供貨商不敢得罪全聯社的主因。
看到供貨商只敢怒不敢言，全聯社董事長林敏雄笑著說：「我們提供便宜的商品給消費者，也讓供貨商全省都有銷售通路，一切都是為了創造三贏，該省錢的省得到錢，該賺錢的也有賺，不是很好嗎？」
◎林敏雄打造乾貨帝國
全聯社的前身是「軍公教福利中心」，也叫做福利總處，簡單地說，就是在各地方公家機關的「大型福利社」。早年只要是公務人員，就會領到一張「軍公教購物證」，可以到全聯社買東西。當時國內並沒有大量販賣場，在全聯社買東西，價格往往是一般通路的六到七折。
政府成立福利總處的目的，除了照顧軍公教人員的生活，還有穩定物價的目的。這樣的狀況到了民國八十七年九月開始有了變化，全聯社正式改為民營，民眾不必再持「軍公教購物證」就能到全聯社採買；全聯社裡的商品售價，還是與往常一樣便宜，就算現在面臨量販業者的挑戰，還是保有競爭力。
其實，這幾年來的全聯社，面對量販店、超商的「大小夾擊」，可說是做了相當程度的改變，是全聯社繼民營化之後的第二次轉型。兩年前，全聯社在全省宣布第二百家分店成立，並且比照量販店的周年慶手法，祭出九台休旅車當大獎做大手筆促銷，這是以前「軍公教福利中心」不曾有過的活動。
全聯社近年來的改造推手，就是現在的老闆──元利集團董事長林敏雄，以及他的弟弟蔡慶祥。三年前的改造活動，就是由蔡慶祥一手打造，主要目的就是要讓全聯社成為國內更具規模的民生用品銷售通路。這樣的目標在今年九月達成，只可惜蔡慶祥在今年四月不幸病逝，無緣看到他一手打造的「全聯帝國」。
這兩位全聯社的推手，在林家十一個兄弟姊妹中，林敏雄排行第二，蔡慶祥從母姓排行第五。兩兄弟自初中開始就半工半讀，在營造業從學徒做起，適逢民國六十年代房地產起飛，兩人投入建設事業成立元利建設，開始深耕台北縣市的房地產；穩健作風更讓元利建設安度前一波營建業倒閉狂潮，成為現今地產界大亨之一。
◎電腦化迅速拓點
其實，蔡慶祥在經營營建業時，就嫻熟商品採購業務，所以元利準備接手全聯社時，林敏雄就派他接管，可說是全聯社的靈魂型人物。一位曾經在全聯社擔任顧問的人士表示，這兩兄弟為人都相當海派，不過，工作上可說是公私分明。以蔡慶祥為例，元利接手全聯社初期時，不少林家親戚擔任店長，但蔡慶祥認為，只要表現不佳就立即調職；對於老員工，他念舊不裁員，卻調回總公司重新訓練。一切公事公辦，除去以往採購弊端，同時進行全面電腦化，讓全聯社營運上軌道，短短不到七年，全聯社店數就從六十八家成長至二百家，今年甚至成為全省最大的乾貨通路商。
蔡慶祥過世後，林敏雄接掌兵符，策略改集中在南部市場，店數超越同屬中型賣場的各連鎖超市，產品仍以乾貨類民生必需品為主力，但訴求為量販店的九折、超市的八折價向婆婆媽媽招手，將乾貨帝國的頭銜延續下去。
◎分期付款零利率家樂福、大潤發Low到底
在本刊所做的評比中，全聯社售價比各大量販賣場、超市價格低，但行銷資源豐富的家樂福與大潤發這兩家量販龍頭，卻不把全聯社放在眼裡，而是將對手鎖定彼此：「你有什麼，我就比你更低。」也讓消費者撿到不少便宜。
家樂福全國行銷企畫部經理李雅惠說：「目前大都市市民的購物趨勢，就是往大型量販店採購，目的在滿足『一次購足』。全聯社不賣生鮮，也沒賣三Ｃ產品，我們這裡都有。」大潤發行銷企畫處副理何默真也說，大賣場的價格優勢是全面的，或許某些單品不是最低價，但整體而言，大賣場還是比中型超市便宜。
大賣場不怕全聯社的低價競爭，除了一次購足的優勢，最重要的是周邊服務與行銷策略。在服務部分，目前多數大型量販都與銀行合作推出分期付款零利率，這是一般中型超市所沒有的服務；此外，宅配運送、產品安裝的服務，也不是像全聯糾應o樣的中型通路能夠提供。
另一個吸引消費者前往大型量販店購物的原因，則是行銷活動。以今年家樂福與大潤發周年慶推出的活動為例，家樂福在第一階段就祭出三台ＢＭＷ汽車和一百多台ＬＣＤ電視抽獎，大潤發則是推出二百多個ＬＶ包包當獎品；第二階段還有更多其他類型商品的贈送方式，是吸引消費者的利器。
◎營收不斷創新高
由於大潤發與家樂福視對方為競爭對手，據點又設在附近，競爭相當白熱化。據了解，兩家量販店的各家分店都自設查價人員，每天都到對手店調查價格，提供採購與店經理調整售價。
從許多數據都看得出來，家樂福的周年慶價格一出現，大潤發就會在當天反應，雖然可能只是便宜對手一塊錢，但就是要堅持比對手低價；家樂福接著在隔天繼續反應，直到兩家的價格接近底價；然後，兩家再祭出贈品或搭配銷售的活動，殺得難分難解，消費者也搶得不亦樂乎。
不過，何默真表示，大賣場因為同業競爭紛紛出現「破盤價」或「流血價」，但各家大量販的營收依舊不斷成長。李雅惠甚至指出，家樂福不斷擴點，但各家店的營收履創新高，今年九月比起去年同期，更有一成半以上的成長。在這個民生消費能力沒有提升的年代，大賣場的成長就等於壓縮了中小型賣場的生存空間，未來中小型賣場是否完全被殲滅，有待觀察。
◎屈臣氏買貴退差價？
在本刊所進行的調查中，屈臣氏只有3項商品加入評比，其中2項的確是「最低價」；但根據消費者的檢舉，屈臣氏的「保證最便宜」已改為主打「買貴退2倍差價」，其中玩的是文字遊戲，消費者，你不能不知道。
首先，消費者買的必須是陳列處標有「買貴退2倍差價」的商品，並非屈臣氏全部商品都在遊戲規則內。第二，比價的商品，要以同一品牌、同一規格、同一包裝與相同容量的非仿冒品為限，而且不能是平行輸入品。第三，比價的對象要是全省擁有3家以上、必須為同一服務標章註冊的連鎖零售商店。
符合以上所有條件之後，消費者還必須拿著屈臣氏與該比價通路，同一日的有效證明文件，例如彩色印刷DM等辦理；而且，每人同一天購買的同一種商品，最多只可以退6件貨品的差價。
例如，如果你到其他商店買1瓶99元的洗髮精，但同一件商品在屈臣氏買100元，消費者需要查證以上的多種條件，並帶著證明，才能向屈臣氏索取「2元」的差價退費。不過，這麼麻煩的程序只能拿到2元的「獎勵」，看來，應該不會有太多人有興趣，就算屈臣氏不是最便宜，應該也沒有人去跟他們計較了。
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時報週刊 報導/吳嵩浩 2005/10/19
全聯社，在本刊進行的民生乾貨調查中，贏得最多「最便宜」的頭銜，到底有多便宜？全聯社，今年正式成為全國乾貨銷售冠軍，怎麼辦到的？全聯社，與供貨商及通路同業有著微妙的競合關係，其中的祕辛？全聯社，是中型超商通路中擁有最多分店的業者，它的策略？
全聯社，從軍公教福利中心順利轉成民營，誰是關鍵人物？全聯社，超低價衝擊量販店，家樂福和大潤發卻不放在眼裡？
◎寄賣、售後付款創佳績以量制價南北通吃
「買貴退差價」、「天天都便宜」，這些口號每天都在我們的生活裡出現，到底在哪裡買到的民生消費品最便宜？答案是：從軍公教福利中心轉型而來的全聯福利中心。
本刊查價發現，屬於中型量販賣場的全聯社以七個「最便宜」奪冠，大潤發、家樂福在非周年慶時期的價位，則以五個「最便宜」緊追在後。
這分調查進行日期為九月三十日與十月一日，從洗髮精等七大民生指標性商品中，選出三項領導品牌進行調查，調查對象除了全聯社、大潤發與家樂福之外，還有松青、頂好超市，至於藥妝店部分，則有屈臣氏與康是美。
調查結果顯示，全聯社在十九項商品中，有七項是所有通路中的最低價，大型量販大潤發及家樂福則各有五項第一名（不含周年慶特價），松青有二個第一，頂好則只有一項。至於屈臣氏，雖然只有三款洗髮精加入評比，但其中二項是最低價；康是美加入評比的六項商品，也有二項冠軍。
這樣的結果，打破了許多人心中「大賣場最便宜」的迷思。為什麼全聯社能這麼便宜？原因在於它特殊的「寄賣模式」與供貨商「售後付款」的合約，以及「以量制價」的行銷策酪。
「寄賣模式」最重要的意義，在於供貨商不用負擔商品的上架費。一般供貨商在商品進入賣場前，都要先支付一筆貨物上架費給賣場，但全聯社延用早期「軍公教利中心」的「寄賣模式」合約，並沒有上架費這項協定，反而要求供貨商直接將這筆上架費，轉成優惠價格反應在商品售價上。
「售後付款」則是供貨商在貨物賣到消費者手中之後，才能向全聯社結款，然而一般超市量販業必須先付「訂貨金」，於是全聯社擁有比其他賣場更充分的周轉金可以運用；加上全聯社與供貨商全部採用現金交易、每月結清，也讓全聯社沒有庫存壓力，降低庫存成本與損失。而這些策略優勢也同步移轉到商品價格上，硬生生地把價格壓得比量販店便宜五％﹣十％。
另一項重要特色，是全聯社在軍公教福利中心時期，就建立好全省通路點，所以民營化後的全聯社擁有二百多家分店，單點營收比不上大型量販店，全部分店銷售量總額可就相當驚人，使得供貨商不敢得罪這位老大哥。
◎供貨商全力配合
全聯社的「寄賣模式」和「售後付款」，早就引來其他通路賣場業者眼紅，甚至曾有其他通路業者要求供貨商「選邊站」，引起一連串的風波。
今年六月，由超市、量販店業組成的台北市超市公會，就曾發文給各供貨商，要求供貨商應基於公平原則，比照全聯社的售後付款、補貼店租等優遇條件；也就是這些通路業者，既然無法改變供貨商與全聯社交易合約，乾脆就要求供貨商提供相同的合約內容。
超市公會挾龐大採購力要求供貨商配合的做法，讓供貨商相當為難，全聯社也不甘勢弱，先下手為強。同一月，全聯社就將與超市公會友好的供貨商商品下架，全聯社解釋，這是因為商品品質問題而下架；但一口氣就將供貨商產品線全下架，原因應該不只是這項理由，看得出全聯社強勢的態度，與供貨商不敢得罪全聯社的主因。
看到供貨商只敢怒不敢言，全聯社董事長林敏雄笑著說：「我們提供便宜的商品給消費者，也讓供貨商全省都有銷售通路，一切都是為了創造三贏，該省錢的省得到錢，該賺錢的也有賺，不是很好嗎？」
◎林敏雄打造乾貨帝國
全聯社的前身是「軍公教福利中心」，也叫做福利總處，簡單地說，就是在各地方公家機關的「大型福利社」。早年只要是公務人員，就會領到一張「軍公教購物證」，可以到全聯社買東西。當時國內並沒有大量販賣場，在全聯社買東西，價格往往是一般通路的六到七折。
政府成立福利總處的目的，除了照顧軍公教人員的生活，還有穩定物價的目的。這樣的狀況到了民國八十七年九月開始有了變化，全聯社正式改為民營，民眾不必再持「軍公教購物證」就能到全聯社採買；全聯社裡的商品售價，還是與往常一樣便宜，就算現在面臨量販業者的挑戰，還是保有競爭力。
其實，這幾年來的全聯社，面對量販店、超商的「大小夾擊」，可說是做了相當程度的改變，是全聯社繼民營化之後的第二次轉型。兩年前，全聯社在全省宣布第二百家分店成立，並且比照量販店的周年慶手法，祭出九台休旅車當大獎做大手筆促銷，這是以前「軍公教福利中心」不曾有過的活動。
全聯社近年來的改造推手，就是現在的老闆──元利集團董事長林敏雄，以及他的弟弟蔡慶祥。三年前的改造活動，就是由蔡慶祥一手打造，主要目的就是要讓全聯社成為國內更具規模的民生用品銷售通路。這樣的目標在今年九月達成，只可惜蔡慶祥在今年四月不幸病逝，無緣看到他一手打造的「全聯帝國」。
這兩位全聯社的推手，在林家十一個兄弟姊妹中，林敏雄排行第二，蔡慶祥從母姓排行第五。兩兄弟自初中開始就半工半讀，在營造業從學徒做起，適逢民國六十年代房地產起飛，兩人投入建設事業成立元利建設，開始深耕台北縣市的房地產；穩健作風更讓元利建設安度前一波營建業倒閉狂潮，成為現今地產界大亨之一。
◎電腦化迅速拓點
其實，蔡慶祥在經營營建業時，就嫻熟商品採購業務，所以元利準備接手全聯社時，林敏雄就派他接管，可說是全聯社的靈魂型人物。一位曾經在全聯社擔任顧問的人士表示，這兩兄弟為人都相當海派，不過，工作上可說是公私分明。以蔡慶祥為例，元利接手全聯社初期時，不少林家親戚擔任店長，但蔡慶祥認為，只要表現不佳就立即調職；對於老員工，他念舊不裁員，卻調回總公司重新訓練。一切公事公辦，除去以往採購弊端，同時進行全面電腦化，讓全聯社營運上軌道，短短不到七年，全聯社店數就從六十八家成長至二百家，今年甚至成為全省最大的乾貨通路商。
蔡慶祥過世後，林敏雄接掌兵符，策略改集中在南部市場，店數超越同屬中型賣場的各連鎖超市，產品仍以乾貨類民生必需品為主力，但訴求為量販店的九折、超市的八折價向婆婆媽媽招手，將乾貨帝國的頭銜延續下去。
◎分期付款零利率家樂福、大潤發Low到底
在本刊所做的評比中，全聯社售價比各大量販賣場、超市價格低，但行銷資源豐富的家樂福與大潤發這兩家量販龍頭，卻不把全聯社放在眼裡，而是將對手鎖定彼此：「你有什麼，我就比你更低。」也讓消費者撿到不少便宜。
家樂福全國行銷企畫部經理李雅惠說：「目前大都市市民的購物趨勢，就是往大型量販店採購，目的在滿足『一次購足』。全聯社不賣生鮮，也沒賣三Ｃ產品，我們這裡都有。」大潤發行銷企畫處副理何默真也說，大賣場的價格優勢是全面的，或許某些單品不是最低價，但整體而言，大賣場還是比中型超市便宜。
大賣場不怕全聯社的低價競爭，除了一次購足的優勢，最重要的是周邊服務與行銷策略。在服務部分，目前多數大型量販都與銀行合作推出分期付款零利率，這是一般中型超市所沒有的服務；此外，宅配運送、產品安裝的服務，也不是像全聯糾應o樣的中型通路能夠提供。
另一個吸引消費者前往大型量販店購物的原因，則是行銷活動。以今年家樂福與大潤發周年慶推出的活動為例，家樂福在第一階段就祭出三台ＢＭＷ汽車和一百多台ＬＣＤ電視抽獎，大潤發則是推出二百多個ＬＶ包包當獎品；第二階段還有更多其他類型商品的贈送方式，是吸引消費者的利器。
◎營收不斷創新高
由於大潤發與家樂福視對方為競爭對手，據點又設在附近，競爭相當白熱化。據了解，兩家量販店的各家分店都自設查價人員，每天都到對手店調查價格，提供採購與店經理調整售價。
從許多數據都看得出來，家樂福的周年慶價格一出現，大潤發就會在當天反應，雖然可能只是便宜對手一塊錢，但就是要堅持比對手低價；家樂福接著在隔天繼續反應，直到兩家的價格接近底價；然後，兩家再祭出贈品或搭配銷售的活動，殺得難分難解，消費者也搶得不亦樂乎。
不過，何默真表示，大賣場因為同業競爭紛紛出現「破盤價」或「流血價」，但各家大量販的營收依舊不斷成長。李雅惠甚至指出，家樂福不斷擴點，但各家店的營收履創新高，今年九月比起去年同期，更有一成半以上的成長。在這個民生消費能力沒有提升的年代，大賣場的成長就等於壓縮了中小型賣場的生存空間，未來中小型賣場是否完全被殲滅，有待觀察。
◎屈臣氏買貴退差價？
在本刊所進行的調查中，屈臣氏只有3項商品加入評比，其中2項的確是「最低價」；但根據消費者的檢舉，屈臣氏的「保證最便宜」已改為主打「買貴退2倍差價」，其中玩的是文字遊戲，消費者，你不能不知道。
首先，消費者買的必須是陳列處標有「買貴退2倍差價」的商品，並非屈臣氏全部商品都在遊戲規則內。第二，比價的商品，要以同一品牌、同一規格、同一包裝與相同容量的非仿冒品為限，而且不能是平行輸入品。第三，比價的對象要是全省擁有3家以上、必須為同一服務標章註冊的連鎖零售商店。
符合以上所有條件之後，消費者還必須拿著屈臣氏與該比價通路，同一日的有效證明文件，例如彩色印刷DM等辦理；而且，每人同一天購買的同一種商品，最多只可以退6件貨品的差價。
例如，如果你到其他商店買1瓶99元的洗髮精，但同一件商品在屈臣氏買100元，消費者需要查證以上的多種條件，並帶著證明，才能向屈臣氏索取「2元」的差價退費。不過，這麼麻煩的程序只能拿到2元的「獎勵」，看來，應該不會有太多人有興趣，就算屈臣氏不是最便宜，應該也沒有人去跟他們計較了。
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